通常来说，国有企业的混改，有三个基本功用。

可以通过这个股权多元化的契机，帮助国有企业实现外部产业资源的对接和联通，拓展产业空间、市场空间；也可以通过外部资本的加盟，帮助国有企业充实资本实力，改善财务结构，进而有机会更快的走向资本市场。

还有，在混改体制机制下，建立的更加制衡、更加市场化、更加有活力、更加有激励的新国企，可以从机制创新上提升国企的发展潜力。

除了这三点之外，还有没有其他方面，国企可以借助于混改和股权多元化来实现企业成长目标的途径呢？有的。

那就是转换定位，将国有企业从被混改者调整为股权多元化的投资者，通过参与产业链上下游和其他相关企业的改革，实现产业拓展的目标。

我们称这种模式为“联盟型混改”!

今天我们就来讨论这个话题，给大家一点儿操作指引。

1、 什么是“联盟型混改”

先把定义讲明白。

这里的“联盟”，就是一群有共同产业目标的企业，在某种协议或者契约规定下，按一定规则行事，进而达成“集体行动，抱团发展”的战略目标。联盟的基础是协议，联盟的方式是合作，联盟的结果是共赢网络建立。

把混改和联盟结合在一起，就更有意思了。混改和股权多元化，本质是通过资本纽带，实现企业之间的股权联结，这个特点使得混改可以天然的成为建立和强化联盟的基本工具。

也就是说，一家企业可以通过参股等多种模式，和产业链或者产业周边的企业链接起来，建立更大的、更稳定的合作体系。

由于有资本的参与，借助于资本和治理的力量，这种联盟体系将比传统的协议联盟更加稳固，更有效率。

简单来说，联盟型混改，不是对企业自己股权结构的改变，而是通过混改对企业产业链条和产业生态进行资本改造，构建至少两个维度的合作关系，一个是资本股权的合作连接，另一个是在采购、供应、技术、资本等方面的业务合作连接。

联盟型混改，一般通过三个步骤实现：

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第一步，企业需要系统思考，在哪个业务领域开展未来资本合作网络的建立和拓展，同时，通过什么样的顶层设计来推动联盟模式的结构和管理方式搭建。一般来说，建立战略联盟的业务，可能是企业急需发展的新业务领域，可能是企业战略需要但自身能力不足的业务领域，也可能是核心业务的上下游拓展领域。

第二步，进行联盟的搭建与落实。我们要注意的是，既然是一个联盟网络，就不是一家或者几家企业简单的合作，而是经过设计后一个不断增加的业务合作网络，每一个参股投资的企业，都是这个联盟网络的一员，成为网络的一个节点。因而，企业的联盟型混改，要“多点并行，集结为网”，平行选择合作伙伴进行参股网络的搭建。

第三步，构建联盟两个维度的合作机制。在联盟型混改当中，至少有两种合作存在，一是资本合作，二是业务合作。这样的合作，其基本逻辑是“股权为辅，契约为主”，也就是说合作双方或多方，不仅有股权带来的资本分配和治理约束管理关系，更重要的是在此基础上形成稳定的业务交易合作协议，保证建立联盟的国有企业实现资源和业务快速发展的效果。达到这一点，需要国企建立完善的管理体系。

2、 向中国建材和小米取经

联盟型混改的概念有点抽象，如何落地呢？我们举两个例子说说吧。

1．小米生态链

小米集团，作为新兴互联网企业，近几年获得了快速增长。

小米的产品是什么呢？我们知道的名称有很多，除了手机，还有扫地机器人、音箱、电视、自行车等等数百种，这家企业如何有能力在如此短的时间内，建立起这样多不同行业的制造能力呢？

答案是“小米生态链”。

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小米生态链既不是全资收购或者并购不同产品的制造企业，也不是所谓OEM贴牌生产，而是小米基于自身已有的小米品牌、小米渠道和小米资本这三个方面的优势资源，构建起一个三角形的骨架，在此基础上，寻找不同制造领域内优秀的企业，通过小米资本参股（10%-20%左右）的形式，建立稳定的资本纽带，同时通过协议代理这些参股企业的产品，并利用小米渠道实现大量快速的分销。

小米生态链上的企业，从一家开始，至2019年上半年，已经发展到270多家，建立起一个涉及大量细分制造行业的产业联盟网络，支撑这家原本只生产手机的公司，成为一个产品线宽广的跨产业集团性企业。

生态链战略，对于传统的制造业发展模式，实现了颠覆性的创新。

小米获得了发展和产品，每家生态链企业仍是独立的市场型企业，通过小米合作获得发展，结合自身的努力如果能够在资本市场上获得新的增值，小米的投资也获得更大的回报。

这种正向闭环逻辑，值得点赞。

2．中国建材“三盘牛肉”

宋志平董事长在过去多年间，也是成功利用联盟型混改模式的典型企业家。

中国建材集团，原本是一家规模很小的中央企业。如何在比较短的时间内做强做大？

宋志平董事长选择了利用股权合作的模式，对于包括水泥等行业的其他民营企业和地方企业进行整合发展，获得了巨大成功。可以说，中国建材的产业拓展模式，是联盟型混改的经典尝试之一。

根据中国建材的归纳，这个经验有两个核心内容，“三七开”和“三盘牛肉”。

所谓三七开，是指中国建材集团形成了集团层、平台公司层和业务公司层三级的混改结构，不同层面的股权安排不同。

上市公司层面，中国建材股份等公司吸纳大量社会资本；平台公司层面，把民营企业的部分股份提上来交叉持股；业务公司层面，给原所有者留30%左右的股权。

三七原则又进一步分为两种。“正三七”是中国建材集团持有上市公司30%以上的股份，作为第一大股东进行相对控股。

宋志平提出，发展混合所有制要“混得适度”，就是在“相对控股”“第一大股东”“三分之一多数”等基本前提下，探索多元化股权结构，重点是要引入积极股东。

改革中既不能一股独大，让所有者缺位，也不能股权过于分散，否则就会“三个和尚没水吃”，股东无法统一意见或不会真正关心公司发展，使得公司权利被内部人控制。

“倒三七”，指的是中国建材集团的上市公司采取“倒三七”的股权结构，即约70%的股份由上市公司持有，给其他投资者或民企创业者保留约30%的股份。

通过三七原则的基本结构，中国建材将原先战略上很重要，但是自身条件资源较少的水泥业务迅速在国内发展起来，与很多家不同的民营企业开展了股权合作，建立了产业规模竞争力。

同时，中国建材在这样的联盟型混改之中，特别注意与民营企业的利益共享和协同发展，他提出的“三盘牛肉”，是推动这种模式最终成功实施的基础性条件：

第一，聘请专业中介机构进行市场评估，在定价公允透明的基础上让创业者原始投资获得合理回报；

第二，留给创业者30%的股份，让创业者有机会分享整合后的效益；

第三，继续留用那些有能力、有业绩、有职业操守的创业者，吸引其成为职业经理人，既稳定了重组企业，充实优化了管理团队，也为优秀的民营企业家提供了实现个人价值和回馈国家的事业平台。

3、“联盟型混改”三大要点

联盟型混改模式，对于很多国有企业发展新业务和战略新兴产业具有重要的参考意义。但在实施过程中，还有三个操作细节，需要提请关注：

1．参股优先

既然是联盟，就不是并购和控股，而是通过股权手段实现长期的利益绑定和业务锁定，所以，联盟型混改中，国有企业对外投资形成的合作项目，我们建议不采用控股的模式，而采用参股。股比可以根据需要在10%-35%之间选择。

这样做，至少有两个好处。

首先是保证联盟内的企业仍旧保持市场化的基因，而不是感受到被收购了，失去了继续奋斗的激情和机制。

其次是国企的有限资本可以发挥更大的效能，投资到更多的联盟企业当中去，快速复制和扩张。

2．基金引导

我们建议如果条件具备，国企发展联盟型混改，应以建立的市场化产业投资基金形式作为投资主体，形成一种基金引导型的市场化投资模式。

这种模式可以解决几个关键性问题。

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市场化的投资，市场化的管理。通过基金的形式可以充分利用其选、投、管、退等四大阶段的投资机制，实现国有资本的有效配置和流动。

风险防范，防火隔离。通过基金形式可以有效防范市场投资带来的可能风险继续波及主业，建立防火墙机制。

同时能够解决和平衡单体项目收益与基金整体收益的关系，实现国有资本的保值增值与风险规避目标双达成。

3．监管为基

联盟型混改形成的合作网络，管理难度提升了，同时，虽然都是参股公司，但对国有企业的发展至关重要，所以不是可以放手不管了，而要改变监管模式，实现更灵活、更有效的市场化管理。

那么这样形式的合作联盟网络，如何监管呢？

第一是利益绑定。在选择合作网络的节点企业时，应该同步考虑其核心管理团队的长期持股和三年期绩效承诺和对赌，保证利益一致。同时，在本公司推动以新业务跟投为基本方式的投资跟进和绑定，实现本企业直接管理人员的利益一致，这样，三方利益一致后，长期的合作绩效就有了落实基础。

第二是动态评估。联盟型混改企业要进行不低于一年一次的全面审视和评估，根据这个结果确定未来在联盟当中的位置和投资策略。对于投资绩效明显与战略初衷有重大偏差的，需要决策退出，市场化转让。

联盟型混改，对于国有企业来说，是一种更高级别的混改工具应用，涉及到战略、投资、管制、产业链、组织激励等多个管理领域。

所以，我们建议发展和设计联盟模式的同时，要对企业战略管理有足够的掌控能力，要对投资管理有充分的驾驭能力，同时需要组建专门团队管理和维护这一联盟网络。

这样，才能让这种崭新的外部网络，成为国有企业长期竞争力的有机部分。

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