4月2日，国资委党委和教育部联合开展的“领导干部上讲台”——国企公开课100讲、国企骨干担任校外辅导员活动正式启动。5月8日，中国建材集团与中国传媒大学在中国传媒大学中传礼堂联合举办“领导干部上讲台”国企公开课中国传媒大学专场报告会。中国建材集团党委书记、董事长宋志平作题为《国企的故事》的报告。小新为您分享金句如下——

宋志平的报告紧紧围绕习近平总书记对国企改革的重要指示精神和党的十九大、全国国有企业党的建设工作会议、全国国有企业改革座谈会等重要会议精神，结合自己40年亲历的企业实践，用丰富的案例和生动的语言，讲述了改革开放以来国企的沧桑巨变，剖析了市场化改革背后的深刻逻辑，再现了国企砥砺前行、浴火重生的壮丽征途，坦陈了国有企业家百折不挠、矢志不渝的心路历程。一起看报告会全程视频▼
01:30
文字实录
国企的故事

大家好！今天非常高兴来到中国传媒大学与大家进行交流，在此感谢教育部、国务院国资委在这次央企和高校结对子过程中，把中国传媒大学和中国建材集团结成对子。我对中国传媒大学神往已久，中国传媒大学为我国传媒事业作出了巨大贡献，也为带动经济发展作出了重要贡献。同时，中国传媒大学人才济济，师生们思想活跃。这么多年来，我在不同的学校进行过演讲，一直想到中国传媒大学跟同学们进行一次交流。这一次是在教育部和国资委的安排下开展的“国企公开课”，目的是使同学们了解国有经济，了解国企的发展，用讲故事的方式让大家了解国企的成长。今天，结合自己的实践，结合我做过的三个企业——北新建材、中国建材、国药集团，它们改革和成长的故事，跟大家讲讲国企这些年的沧桑巨变。我想从三个方面讲述国企的故事：
一是北新的改革之路。40年前我大学毕业，和今天的你们差不多大，23岁，进入北新建材。我在这家企业工作了23年，其中做了10年的厂长。我今天要跟大家讲的是这10年厂长的经历，这一段的国企故事。
二是从草根央企到世界500强。当然这个世界500强并不只是中国建材，我想讲中国建材和国药集团两家企业。
第三方面，新国企“新”在哪？我们现在老讲国企，“此国企非彼国企”，今天的国企跟40年前的国企是完全不同的国企。有时大家会误会，认为国企有很多毛病。这些毛病确实有过，但那是40年前曾经有过的毛病。今天我们是新型的国企，大家看到国企强大的竞争力是因为它是新国企，而不是老国企。
一
北新的改革之路
我大学毕业就来到了北新，开始是做技术员，后面做销售员。大家说，宋总你怎么做销售员了？因为产品卖不出去，我就去做了销售员。销售员做了10年，到1993年我做了厂长。做一厂之长，几千人，很大的企业，大家觉得这是不错的差事，其实那时候是最困难、最困苦的一个差事。那时我面临什么困难呢？我们现在看到的国企很强大，但曾几何时，我们的国有企业穷困潦倒，哀鸿遍野。我们曾经遇到过那样的一个环境，在计划经济转向市场经济的过程中，我们曾经有过很多困难。
那时国有企业面临着三大问题。第一，政企不分。国有企业归政府领导，一切管理都是政府的指令。企业的干部就是等靠要的思想，没有主动地融入社会、融入市场，这是我们当时很大的问题。第二，市场意识薄弱。虽然我们从计划经济已经迈入到市场经济，但是我们很多人，大家的思维状态还停留在过去的计划经济那样一种状态里，工人认为生是国企的人，死是国企的鬼，不相信国家会不管我们。第三，内部机制不活。“干多干少一个样，干和不干一个样”，所以职工那时候就很冷漠。我不知道你们知不知道什么叫冷漠，我的老师跟我说什么叫冷漠。给你们做个实验，一个玻璃箱，中间有一道玻璃，一边是吃鱼的鱼，另一边是被吃的鱼。当吃鱼的鱼老碰到玻璃板，吃不到鱼，数次撞击后就冷漠了，即使把玻璃板拉开也不再吃鱼了，这就叫冷漠。当他的要求一直达不到的时候，他就冷漠了。我当时在国有企业当厂长，面对的是冷漠的员工，我到现在也忘不了那时员工冷漠的眼神。我那时当厂长，每天跟大家交流，到底大家缺什么？到底在想什么？怎样做大家就努力了？我就问大家。大家说，我们已经好久没有涨过工资了；我们已经好久没有分过房子了。我跟大家说，房子的钥匙在谁手里？没有人给我们，这个钥匙就在自己手里，如果大家努力，企业有效益，多盖一两栋宿舍楼算什么。所以面临当时的问题，我讲的是要点燃员工心中的火。

大家看这是我给热烟炉点火的照片，1993年的一张照片，我那时还算年轻。工厂要点火，一年的生产就要开始了，干部们说要让宋厂长点火，那时我们的炉子每年会灭很多次，灭了就停产。大家说宋厂长是新的厂长、年轻的厂长，让他点火。我把火把投到这个炉子里后，转身跟大家讲了一句终身难忘的话：其实我最想点燃的是员工心中的火！如果你们心中的火灭掉，那炉子的火就灭掉了；如果你们心中的火不灭，炉子就不会灭火。从我第一年当厂长开始，那火就再也没有灭过。这是什么原因呢？因为大家心里有了这样的热情。
我说，“房子年年盖，工资年年涨”，并把这句口号做成条幅用气球挂在厂区上空。大家说，您用什么涨？我说，用大家创造的效益去涨。员工的热情就调动起来了，后面企业就快速发展了。大家说，您真是有想法，很快调动了大家。其实面对那么多困难，我心里压力也是很大的。
那时候北京流行一段话，“北京一大傻，国企当一把”，出去你说自己在国企当一把手，别人会说你是一大傻。我当了一把手之后，第一次春节跟大家唱了一首歌，《其实你不懂我的心》，“怕自己不能负担对你的深情，所以不敢靠你太近”。我指的是那个工厂，因为这么大的工厂交给我，我才30多岁，能不能担负得起？我自己心里有一个问号。我家在石家庄，每年春节都会带着一家老小回家看望父母，回去总是高高兴兴的，我是个健谈的人，我们家都是我给大家讲故事。那一年春节，五六天时间，我几乎没有说话，大家可以试试五六天不说话是什么感觉。当时把我妈吓坏了，心想孩子不是当官了吗，在大企业当了一把手，回来怎么不说话了呢？我压力非常之大。我妈说，不行咱们别干了。我说，当不容易，不当也不容易，不像您想的不当就不当了。

春节过后，我就赶紧回到工厂，动员整个工厂转变思想。转变什么思想呢？我说，“没有比客户对企业有信心更重要的事，没有比员工对企业有信心更重要的事，没有比投资者对企业有信心更重要的事”。这是我当时的想法，在企业里就要把大家的信心调动起来，就是以人为中心的观念。现在我们企业的四句话，“企业是人、企业靠人、企业为人、企业爱人”，还是我们企业的宗旨。企业归根到底是为了人，管理要以人为中心。于是大家整个面貌发生了巨大改变，北新的一场改革从此就开始了。
我在北新除了调动大家的积极性之外，还有一个疑问。那时一天到晚经常是上级的检查，这帮人走了那帮人又来了，好像我们工厂的管理就得靠检查，不检查我们就可以放松一下。这个办法似乎不太对。美国、日本、欧洲的企业没人检查，他们为什么搞得那么好？所以我在那一年接受新闻媒体采访时提出来，企业不能靠这种管理方式，我们必须建立市场化体制。没想到第二天，“新闻和报纸摘要”节目播送了这一段采访，当时能在“新闻和报纸摘要”节目里播送是很不简单的，那代表着中央媒体赞成了你的这个意见。我记得当时在采访里还有一段歌词，那时候我也喜欢唱歌，我用了张学友的《情网》，在国有企业就是“越陷越深越迷惘，路越走越远越漫长”，就在“网中央”，各种力量把你拴住，那种管理不行，要改变体制。

1994年我们国家提出来要建立现代企业制度，开展“百户试点”。当时“百户试点”引起了全世界的轰动，因为中国国有企业真要改革了。北新建材是建材局当时唯一一家试点企业，就选了我们做试点。试点是一个非常重要的机会，我记得当时原国家经贸委副主任陈清泰蹲点北新抓“百户试点”，他讲了两句话：第一，北新“百户试点”是尖刀班；第二，这个改革要进行脱胎换骨的改变。我当时理解不了脱胎换骨，手上拉个小口觉得是不是都很疼？但是国企的改革要脱胎还要换骨，我当时真的没有理解，后面我理解了，确实又要脱胎又要换骨。
我在带着北新改革的时候分了两步：第一步，北新先从工厂改成有限公司；第二步，上市，拿最好的资产来上市。上市也不容易，北新当时有2000多人，我们把600人放到上市公司里，其余1000多人放到集团公司里，实际上把赚钱的业务统统放到了上市公司里。但是外边这些人怎么办？那时候最时髦的词叫“下岗”，我梳理了梳理，上级也给了指标，要有550人下岗。我在办公室里看着长长的名单，心里很难过。企业今天遇到困难了，但是这些困难并不怪这些工人啊，他们跟着我们走到今天，突然跟他说对不起，我们竞争激烈了，你要下岗，他怎么能接受得了呢？另外，大家都在一个企业里，每一个人都有家庭，一个人下岗关系到很多人。所以我就下不了决心，柔肠百转。后来我提出要创造2000个饱满的工作岗位，不让大家下岗。那一轮我们国企有很多人下了岗，没有工作了，今天讲就是失业了。国企曾经经历了非常大的苦难，在改革过程中一路走过来是非常之不容易的。

大家看到这张照片上我挺高兴的，1997年北新在深圳上市，股票00786，今天王兵在现场，他是北新建材现在的董事长，也是中国传媒大学的校外辅导员。我在上市前一天的庆祝会上也唱了一首歌《祈祷》，祈祷敲响希望的钟。大家回去听听这首歌，就能理解我当时的心情，歌词有一句“让大家看不到失败，叫成功永远在”。我还有一句话“上市妙不可言，上市也苦不堪言”。什么叫妙不可言？拿到了那张支票，一看2.12亿元，虽然我做企业，但是从来没有拿到这么多钱，尤其那时候2亿多是非常多的钱，可能相当于现在的20亿元。我在办公室里拿着数位数，跟办公室的人说给我复印一下，压在玻璃板底下，十年以后你们要给我再拿一张支票，希望后面再多个零。这句话又应验了，又过了十年，中国建材在香港上市时多了个零，二十几亿的钱一次性拿到，这就是妙不可言。拿了钱也不容易，股民进来了，上市的时候我们的想法是奔着钱去的，钱进来了股民也进来了，更多的眼睛来审视你，到底北新建材做得怎么样？做得好大家用手投票，做得不好大家用脚投票。企业压力也大了，尤其是股票下跌的时候。股票下跌、业绩下跌，股民骂声一片，那时还没有这么多网络和微信，但是通过网络也可以看到大家的一些意见，所以也是苦不堪言。恰恰是因为苦不堪言又历练了你的企业。过去一个上级、一个部门，做得好领导表扬；今年做得差一点，找点理由，领导说环境这么差你还能做到这样，还是表扬；做亏了，你说今年减亏了多少，还给你减亏奖。但是股民就不同了，没有人谅解你了，大家都放在一个参照系里去看，所以人家就给你板砖，你压力就很大。这个压力恰恰是做企业的动力，所以我说企业真正的动力来源于市场，压力来源于市场，动力也来源于市场，企业才能够搞好。
上完市很高兴，但上了市也不是就万事大吉了。大家有时常问我，宋总你经没经历过困难？总的来讲，不管做北新建材、中国建材、国药集团，我做的企业都是赚钱的，每年都赚钱，但是这不等于说我没经历过困难。市场不相信眼泪，我在北新建材就经历过大困难。北新建材有一个产品叫石膏板，挺简单的一个东西，做出来非常好，赚了很多钱还上了市。跨国公司的石膏板公司一看你赚了钱，就蜂拥而至到中国开了工厂，有些公司把产品拉到北新建材门口打擂台，北新建材石膏板从12块钱降到了6块钱，每个月都降价。销售副厂长流着汗、气急败坏地到我办公室说，宋总，还得降价，降到了6块钱。那时压力很大，我当时想这怎么办？要不我跟外资合资吧。开始外资是想跟我们合资的，后来一看打成这样，觉得我们不堪一击，提的条件是他们要控股。有一次我在中央党校学习，这种情况每况愈下，我说赶紧向德国可耐福喊话，他控股我们也愿意，总之得让企业留一碗饭吃。但是从可耐福传回来的话说，控股我们也不干了，等着看你死。我也不是铁打的，那段时间得了一种病，叫中浆，眼睛中心浆液视网膜炎，眼睛里出水，肿了。我想起小时候看《西湘记》里一句话，“眼中流血，心内成灰”，压力巨大。想跟人家合资，让人家控股，人家都不要，这时我们只有一条路，跟他们打下去，果敢地竞争。没想到发生了非常有利于我们的变化，因为我们做的石膏板适合中国人，做得很硬、很结实，而外国的石膏板做得很轻、很软，中国的客户喜欢用硬石膏板，不喜欢用软石膏板，结果北新建材石膏板重新夺回了市场。有时市场如战场，打到最后一分钟，你很困难的时候，敌人也很困难。像咱们以前看电影《南征北战》一样，我们在凤凰山，敌人在摩天岭，两边都在爬，看谁爬得快。那时我们就赢得了市场，所以打赢了那一仗。大家看过一个片子叫《至暗时刻》，当年二战英国要不要跟德国打的时候，很多人主张投降，但丘吉尔主张要打下去，他用的名言就是“Never，never，never，never give up”，绝不放弃。市场竞争是惨烈的，国有企业经历了这场市场竞争，所以北新建材的经历，让我对这句话体会很深，市场不相信眼泪，哭也没用。

这张照片是2013年，我在成都“世界财富大会”上有场对话。旁边坐的老者是美国耶鲁大学资深教授史蒂芬·罗奇，过去他是摩根士丹利首席经济学家，他是一位很关心中国的专家，是仅次于美国格林斯潘的大经济学家。这一场对话的主题是国企和私企。罗奇第一个就问我，中国国有企业的竞争力是不是来源于你们20多年前国家决定的那场上市改造？我跟他说是，你的问题就是答案，我们上市时，是奔着钱去的，因为我们当时没有资本金了，国家把我们推下了海，银行也断奶了，那时我们需要资本金的支持，所以上了市。但是没想到上市以后我们同时引入了市场机制，把最苛刻的股东都引入进来了，使我们发生了凤凰涅槃式的新生，这就是国企的变化。国企今天70%都是上市公司，所以我跟他讲，此国企非彼国企，今天的国有企业并不是你们原来以为的国有企业，都是上了市的国有企业。这是我当时跟史蒂芬·罗奇讲的，介绍了中国国有企业改革情况。
大家看北新建材，我在北新做了十年的一把手，2002年卸任，王兵接任到现在干了16年，去年北新建材营业收入125亿元，净利润24亿元，这是全世界做石膏板赚钱最多的一家公司，它的品牌价值是582亿元。就一个石膏板，名不见经传的产品，一个过去穷困潦倒的国有企业，经过二十几年改革的历练，发生了沧桑巨变，成为了世界一流的石膏板公司。为什么呢？因为改革，如果不改革、不上市，它今天早不复存在了。北新建材在西三旗，过去周围是工厂聚集区，有轮胎厂、橡胶厂、北京面粉厂、北京五机床、青河毛纺厂等等，很多工厂，后来都不存在了，唯独北新建材这一家工厂活了下来，而且活得这么好，原因就是改革。

习总书记2018年6月6日去山东烟台万华视察，这家企业做了600多亿元收入，做了160亿元利润。习总书记在万华说，谁说国企搞不好，要搞好一定要改革，抱残守缺不行。为什么刚才说那些企业倒闭，因为大家抱残守缺，不愿意像万华和北新建材这样改革。总书记说改革能成功，就能变成现代企业。我理解总书记讲的现代企业，不是简单讲现代企业制度，他讲的现代企业是现代一流的企业，改革能成功就能变成现代企业。大家看北新建材改革成功了，就变成现代企业。北新现在石膏板技术和产品质量在全世界是一流的，高过跨国公司，跨国公司也要向它买技术、买装备。
北新的故事给我们哪些启示？至少有四条。第一，国企一定能搞好，要坚定信心。第二，搞好国企要靠改革，要朝着市场化方向走，资本的市场化和产品的市场化。第三，搞好国企要靠内部机制，企业利益、经营者和员工之间的利益是正相关关系，企业效益好员工得的利益也多。如果企业效益好，跟员工利益没关系，这叫没机制。大家会想到宋总最开始讲的，北新厂里挂上了两个气球，一个气球上写着“工资年年涨”，一个气球上写着“房子年年盖”，这就是机制。有机制的公司大家就有干劲，没有机制的公司大家就没有干劲。第四，做好企业要有万众一心，得有好企业家带着，得有企业家精神。好企业一定要有个好企业家，没有好企业家的企业不会有好企业，全世界都一样。但是光有企业家不行，还得靠大家爱岗敬业，还得靠大家以厂为家，还得靠大家有奋斗精神和奋斗文化，这是连在一起的。
国企能不能搞好？我想肯定能搞好，但不是躺在那就能搞好，而是要靠大家把它干好。这是我想跟大家讲的北新建材的一段故事。
二
从草根央企到世界500强
这里的世界500强，不只是指中国建材，也包括国药集团。大家说，宋总你怎么做了两个500强，500强是不是很好做？其实很不好做。
2002年我在北新做得“悠哉悠哉”，那时也经常到清华、北大讲课，包括北方交大、中央财经等等那一区域的高校，我愿意跟大家讲讲，跟学生们交流。那时突然把我调到了北新的上级公司，中国新型建材集团，做总经理。别看是上级公司，这个公司大家不太知道。我是2002年3月到这家公司做总经理，就在宣布我上任的会上，办公室主任跑上来，递给我一张纸，是法院冻结所有资产的通知书。心想现实的东西比电影中还要戏剧化，我把这张纸翻过去，要发表就职演讲，不能冲坏心情。还有监事会主席讲话，讲到央企在行业里必须要做到第一名，做不到第一名就没有意义，要消号。一个资不抵债的公司，一年才有20亿元收入，其中13亿元是北新做的，同时还债主临门，困难可想而知。昨天见到当年任命我的领导，我说您当时宣布任命的时候，我不敢让您到办公楼，因为大门是被银行封着的，要从后门进，所以是在对面借了个办公室。当时那么困难，要做到行业第一，压力可想而知。我又回到了当年当厂长的状态，当厂长时我春节6天没说话。后来每天早晨4点钟就醒了，出门前还要照着镜子笑一笑。大家说为什么要笑一笑呢？因为我要站在工人面前，走过他们的身旁，要让大家感觉到我给他们带来的信心和力量，觉得厂长今天挺高兴，看来日子没有问题。我现在又回到了那个状态，在央企居然是这样的。
我为什么用“草根央企”？就是很弱的一个央企。我那时每天早晨4点钟就醒了，想这个企业该怎么做？我想明白两件事，第一件事是做水泥需要资本、要做资本运营，第二件事是做联合重组。那时我已经45岁，心理也比较健全，而且历经了北新那么苦难的改革，也有定力了。当然也是我很困难的时候，我就想，北新也很困难，不也过来了吗？怎么做？国家也不可能给我们钱，我想跟大家商量，集思广益，看看大家说我们该怎么做。我把建材系统所有的专家都请过来了，谈谈公司该怎么做。大家说，我们连饭都吃不上，你还研究战略。我说，如果今天不研究战略，明天还吃不上饭，所以要研究研究这个问题。大家的研究让我大吃一惊，说要做水泥。因为北新建材是做石膏板的，我没接触过水泥，而且做水泥需要好多钱，我又没有钱，要怎么做？但是大家说的肯定是对的。大家知道楼是水泥盖的，但不知道大家了解不了解水泥，在座的一般不了解，但都离不开水泥。铜有4000年历史，铁有2500年历史，水泥只有180年的历史。但是大家想，今天如果离开水泥，整个人类的故事就得改写。中国现在一年用多少吨水泥？你们没法想象，22亿吨，是全球的60%，改革开放这么多年我们是靠水泥垒起来的。
180年前，一个偶然的原因人们发现了水泥。过去我们烧白灰，由于石头上粘了很多黏土，工人很懒惰，没有把黏土剥离掉就扔到炉子里烧，烧出来之后发现了一种新物质——水泥，它的强度远远高于白灰，所以水泥只有180年的历史。巴黎、圣彼得堡的很多古建筑和中国的故宫都不是用水泥做的。但是我们今天离开水泥就寸步难行。高铁都是水泥柱子支撑的，三峡大坝也是用水泥建的。核电站用什么防辐射？还是水泥。包括港珠澳大桥，也是水泥建的。可以坦率的说，那时我并不喜欢水泥，因为我做的是新型建材，我还写过一篇文章要少用水泥。命运有时很会开玩笑，居然让我必须做水泥。
我晚上睡不着觉，就想怎么做呢？又没有钱，又没有工厂，还要做水泥。我读过MBA，在座也有商学院的同学，MBA里告诉我们先定目标，缺什么找什么，而不是有什么做什么，这就是制定战略的根本。要做水泥，我缺什么？第一，缺钱；第二，缺工厂。这两个都没有，怎么办？缺钱，我们找钱，资本运营。缺工厂，我们找工厂，联合重组。所以当时提出启动资本运营和联合重组两个轮子来做水泥。按照这个思路，中国建材有了今天。很多人问，为什么是中国建材？为什么是国药集团？为什么中国建材是央企里改革的尖兵？中国建材从20亿元收入做到了去年3500亿元，原因是什么？宋总是不是有三头六臂？我说没有，原因就是因为困难，困难就去改革，穷则思变。舒舒服服会去改革吗？没有人改革，所以改革是被迫的，改革是倒逼的，中国建材是被迫和倒逼的，它当年那么困难，才选择了改革的道路。

2002年我到了中国建材，我认为改革要有点道道，在北新做了十年改革，现在又到了中新，到底是什么样的想法？我得归纳归纳。2002年我在MBA的会议上提出了“央企市营”的概念，虽然我们是央企，但是要进行市场化经营。但要注意不是“央企私营”，也不是“央企民营”，而是中央企业进行市场化经营。这个想法我一直在想，一直按照这个做，后来我跟国资委的领导做了请示，讲了讲我的逻辑，也跟研究局的局长讨论，讨论后做了一个归纳。
什么叫央企？央企是我们的属性，有四条。第一，坚持企业中党组织的领导作用，那时候还不是党组织，那时候叫坚持企业党的核心，政治核心作用。现在我写成了党组织的领导作用。第二，带头执行党和国家的方针政策。做央企你得带头，按照党和国家的方针政策执行。第三，主动承担政治责任和社会责任。我今天跟大家进行有关国企的交流，希望大家了解国企，刚才我跟陈书记（中国传媒大学党委书记陈文申）说，这是我的政治责任。我在这儿不是推销中国建材，让你们买点水泥，买点石膏板，我在这儿想跟你们说国企不容易，要理解国企，支持国企，所以这就是我的政治责任。第四，创造良好的经济效益，为国家保值增值。虽然叫央企，但也是企业，企业就得赚钱，赚了钱给国家。
什么叫市营？就是市场化经营。第一，股权多元化，不要纯而又纯。第二，规范的公司制和法人治理结构，现在国有企业没有一个是按《企业法》注册的，都是按照《公司法》注册的，都是有限公司，都有董事会。第三，职业经理人制度，我们的经理将来都是流动的，不再是行政隶属下的干部，而是职业经理人，我们按照职业经理人给你待遇，按照职业经理人决定你的进退，你要有职业经理人的操守。第四，内部市场化机制。第五，按照市场化机制开展运营，这是指的外部。
大家想想这是2002年时我们的主张。到现在17年过去了，中国建材一直按照“央企市营”的基本逻辑在推进。最近我见了国资委秘书长彭华岗，他说想来想去国企改革就是那四个字——“央企市营”。关键是我们坚持了17年，这四个字我们一直在坚持。“央企市营”不只是改变了中国建材，也改变了我后面去的国药集团，都是按“央企市营”的思路做的。
“央企市营”之后，我又推进了混合所有制。大家讲什么叫混合所有制？混合所有制就是由公有资本和非公资本交叉持股、互相融合的一种新型所有制。中国建材恰恰是通过混合所有制做的。我总讲，我要做水泥没有那么多钱。虽然我在香港上市拿了一点点钱，但是大家知道这些年股票市场也不好。那我的钱从哪儿来呢？我跟民营企业说，咱们混合吧，你留点股份，我有点股份，加盟在一起。混合所有制是在党的十八届三中全会决议里正式提出来的，但在那之前中国建材实际上大规模地进行了混合所有制，我们用的是“央企市营”，所以“央企市营”是混合所有制的雏形。大家看十八届三中全会里讲的混合所有制的那些内容，“央企市营”里“市营”的五条跟他是吻合的。
中国建材到今天有6000亿元总资产，2000亿元净资产，2000亿元净资产里有500亿元是国有资本，有1500亿元是社会资本。在资本项下，中国建材75%是来源于社会资本、非公资本，25%来源于国有资本。国药集团是各占一半，50%对50%。也就是说在中国建材重组过程里，国家只投资了25%，国家用了少量的资本金吸引了社会大量资金进行发展，整合了这个行业。中国建材整合了上千家水泥厂，所以才有了今天的中国建材。国药集团整合了600家医药公司，才有了今天的国药集团。在中国建材整合水泥方面，大家希望知道宋总是怎么整合的？我讲讲南方水泥的故事。

南方水泥是我们在江浙沪一带成立的水泥公司，其实最初我们在那一带连一吨水泥也没有，按照当时上海市领导说的话，一两水泥也没有。我们居然去讲了一个混合所有制的故事，大家“揭竿而起”，混合在一起。大家说宋总，为什么找你？原因是他们当时“打仗”打得一塌糊涂。大家知道市场经济是个好东西，但是市场经济并不完美，它的缺点就是过剩，过剩就带来恶性竞争，恶性竞争就得并购重组。但是中国人不喜欢并购重组，你把别人并购了，把别人重组了。我们想了一个新词，叫联合重组，大家觉得我这么小，你那么大，还跟我强强联合，这样比较容易接受。我们在浙江重组时，有一个很著名的故事——“汪庄会谈”。浙江当时有四大家水泥老总，我把他们请到了杭州西湖汪庄酒店旁边的一个茶馆，我想这个事要找个风景迷人的地方跟大家谈。我用了一整天请他们喝茶，大家都跟我联合在一起了。后来在那边联合了150家，形成了今天的南方水泥，1亿多吨产能。去年南方水泥税后利润100亿元，赚100亿元不太容易。
大家说，做混合所有制，有不少经验吧？我的经验就有三条。
第一条，为什么要混合？央企的实力+民企的活力=企业的竞争力。央企有实力，民企有活力，两个加起来就能产生竞争力，这就是优势互补。我老讲，做企业、做事情一定要优势互补，消除劣势。我开始讲央企有缺点，我们有时候有官僚主义，有时候有形式主义，民企也有缺点，不规范。如果你这把两方面缺点加起来，这个企业还能看吗？就是个怪物。所以我们讲的是优势互补，央企的优势和民企的优势互补，产生了新物种，就是一个有竞争力的企业，像中国建材、国药集团。
第二条，混改三原则：混得适度、混得规范、混出效果。易控则控、易参则参。不要非要控股，也不要只是参股，根据实际情况去做。混了以后要有利润，我刚才讲的南方水泥去年一年赚了税后利润100亿元，这就混出了效果。
第三条，混合的十六字口诀：规范运作、互利共赢、互相尊重、长期合作。大家一说混合心里也容易敲鼓，国企觉得民企是蚂蚁搬家、移山大法，慢慢把国企倒腾没了。民企也担心这是不是新的公私合营，弄着弄着把我们扫地出门了。两边都有疑虑。我说这个混合所有制大家都是股东，按照《公司法》依法注册的企业不存在谁吃掉谁、谁把谁赶出去，中国建材这么多年就是这样做的。
混合所有制混出了两个世界500强企业。2002年中国建材只有20亿元收入，去年做到了3500亿元。2009年我去国药集团任职时，国药收入是360亿元，2014年我离开时达到2500亿元，2018年做到了4000亿元。这两家企业都是因为混合所有制、央企市营而发展过来的。

大家看这张照片很好，一位是当时中国建材的总经理姚燕，一位是国药集团的总经理佘鲁林，中间这位是《财富》杂志总编，来北京发证书。这个照片很有意义，记载了中国企业快速崛起的标志性事件。这是2013年的照片，到现在6年的时间，那时中国经济在快速崛起，中国的世界500强企业在迅速的增加。我管的两家企业都成了世界500强企业。
我讲混合所有制是把金钥匙，能够解决四个问题。第一，解决了国有经济和市场接轨的问题。国有经济怎么跟市场接轨，这是个世界难题，全世界都没有解决好。有人说国有化好他们就搞国有化运动，有人说私有化好他们就搞私有化运动，他们没办法解决这个问题。中国人历经40年解决了这个问题。国有经济和市场怎么接轨？用混合所有制的方法，这是个好方法。比单纯的国有企业和民营企业竞争要好，而是国有和民营结合在一起。
第二，解决了国企深化改革问题。国企深化改革最大的难点在政企分开，如果百分之百纯国企怎么分？很难分。但是由于引入了天然所有者、非公经济之后，分起来相对容易了。我们知道上市公司的钱不能动，还有股民的，大家都有这个意识，所以解决了国企深化改革的问题。
第三，解决社会资本进入部分特定业务的途径问题。现在发改委搞的混合所有制改革，在石油、天然气和过去自然垄断的行业里能引入一些社会资本，以示公平。
第四，解决“国进民退”“国退民进”的长期纷争。最早我们批判“国退民进”，郎咸平批判的是“国退民进”，后来我们又开始说，目前央企这么厉害，开始提“国进民退”，这么多年一直议论纷纷。但是搞了混合所有制，我们叫“国民共进”，两家一块儿走，就解决了这个问题。
为什么我说混合所有制是个金钥匙，它确确实实不简单，中国人搞了40年改革，终于找到个方法，这就是混合所有制。

2016年8月我们行业里发生了大事——两材重组，中国建材和中国中材两家央企合并在一起。我们知道国资委刚成立时，央企有196家，现在有96家。也就是说在过去这十几年里，我们减少了100家央企。那100家哪儿去了？没有卖掉，也没有死掉，都是陆续重组了，尤其是党的十八大以后，我国经济进入到“一带一路”国际化的新阶段，央企主要的任务是要参与国际竞争。我们又进行了一轮强强联合，大的重组，像南北车重组成中车。中国建材是两个“材”——原中建材和原中材进行了重组，这个重组非常成功。世界上最难的是重组，重组里最难的是文化融合。但是中国建材的“两材重组”做得非常成功，效果非常好，国资委领导多次对两材重组给予肯定和表扬。中国建材重组的时候，集团部门有27个，重组后变成12个。集团二级公司有33家，重组后变成10家。大家想想有多少干部需要调整，但到今天为止三年过去了，没有一个干部闹情绪，包括找董事长、写封信、打电话、发短信，一个也没有。因此中国建材的重组得到了上级的表扬，在国有企业改革座谈会上介绍了经验。

重组后的2015年、2016年、2017年、2018年我们的收入和利润逐年增长。这幅图是中国建材在中国地图上的覆盖，大家看到我们在全国覆盖1200家企业，这是今天一个强大的中国建材，可能只画了一部分，都画上去这张图也不好看了。2018年在建材行业里的世界500强企业中，中国建材资产总额846亿美元，销售收入526亿美元，税前利润83亿美元，后面紧挨着的是法国圣戈班，过去它是世界第一大建材公司，我们第二。2018年终于不再是第二了，变成了第一，不管资产、利润和收入都是第一。最初圣戈班、拉法基、CRH他们是世界500强时，我们只有20亿元的收入。十几年过去沧桑巨变，这就是国企，通过十几年的变化，居然从一个20亿元资不抵债的公司变成世界最大的建材企业，外国人是很惊讶的。过去我到国外想见见圣戈班、拉法基和爱尔兰CRH的CEO，人家说我们CEO一个月以前就排好日程了，不能见你，我在想这是不是拿搪，故意不见我。我们现在也成了世界500强，现在给我按小时安排工作，世界500强这三大家每年必来见我，也要提前一个月安排日程，宋总也很忙，这不是拿搪。这就是变化，这是我们大家真的引以为傲的。
现在我们社会上总有一些人提出一些质疑，这些质疑也有好的部分，因为我们总是在质疑中前进。但是不客观的地方，我们也要分析，我今天挑了六个“迷思”。
1
国企效率低
这是科斯定理，诺贝尔奖获得者科斯教授，经过大量实证发现，充分竞争领域里国企效率比民企低，在公共保障领域里，民企的效率不明显，这就是他的研究内容。但是，科斯分析的样本是百分之百的国企，而我们中国的国有企业70%是上市公司，80%是混合所有制，所以和科斯说的完全不同。中国国有企业是改革了的国有企业，上市了的国有企业，混合了的国有企业，物种不一样了，科斯定理不适用于中国现在的国有企业。2018年，中国整个国企销售收入增长是10%、利润增长13%，央企销售收入增长10%、利润增长是15%，中国建材收入增长15%、利润增长37%。能说它效率低吗？效率是很高的。怎么解释它的效率高呢？一些人认为是垄断、吃偏饭等等。北新垄断能活不下去吗？中新集团垄断会那样穷困潦倒吗？所以都不是这样，中国国企效率并不低，中国国企是改革以后的国企。
2
国进民退
这也是不对的，现在实际上我们跟民企是好朋友，是孪生兄弟，共同支撑中国经济的发展。大河有水小河满，大河无水小河干，我们在一个产业链和价值链上，是息息相连的。有时我常跟老师们讲，你们别老是把我们撕裂了，我们合作得挺好，国内是这样，国外也是这样。我们现在到一个国家去，谁来接你，是民企，他们20年前就扎根在那了。在一个桌子上吃饭，有国企、民企、大使，很少说这个桌子是国企，那个桌子是民企，这是咱们中国人的一大特点。我老讲中国人特懂辩证法，咱们古代有朴素的辩证法，很早在太极图上把白鱼和黑鱼画在一起，相得益彰。我们叫“两个毫不动摇”，既支持民企也支持国企。同时我们国有企业一大任务是帮助民企疏困，支持他们发展。我现在不赞成国进民退，也不赞成民进国退，而是国民共进。
3
竞争中性
有人觉得国企不竞争中性，为什么？一是政企不分，得到国家政治上、财力上的支持。二是觉得国企有补贴，竞争不是中性的。事实上，中国的国有企业这些年经历了这样的市场化过程，比如我刚才讲的，中国建材在海外的这些项目，做了那么多的项目，实际上我们主要由一家公司中材国际去做的。中材国际这家公司是上市公司，国有股在里面占不到20%，剩下的全是公众的社会股东。这样一个公司很难讲它是一个传统的国有企业，而是一个新型的国企，所以它的竞争是中性的，在海外没有把它贴上政府的标签。今天在海外竞争的，绝大多数是中国上市公司，没有百分之百国有母公司去竞标的，都是市场化了的上市公司在参与竞争。
4
垄断
这也说了好多年。垄断有两种，一种叫自然垄断，一种叫市场垄断。自然垄断，指的是不适合竞争的一些垄断，比如自来水、发电厂、电网、通讯、铁路、邮政，这些都属于自然垄断。因为它不适合多家都干这一件事，全世界一概如此，这些部分基本上由国有企业做，是国家在做。还有一部分垄断是市场垄断，指价格串通，企业之间进行不正当竞争。其实在现在的央企里，有一部分是自然垄断，但是很少，96家大概有10家左右是自然垄断的，这是全世界都有的，比如国网，这个电网不可能家家搞一个电网，我们一定要共同用一个电网，全世界都是这样。而中国建材、国药集团，想垄断也垄断不了。中国建材的水泥去年卖了4亿吨，而中国水泥总共卖了22亿吨，4亿除22亿吨，大家想想占多大比例，连20%也不到，所以垄断不了。垄断并不取决于企业规模大小，而取决于是不是有垄断行为。有的一个国家只有一个水泥厂，有的国家只有一个加油站，但他只要不盲目涨价，就没有垄断行为，所以要好好研究。
5
政府补贴
这是一些人讲过的，觉得国企享受了额外的补贴，事实上不是，我们很多补贴是普惠的，大家都有的。比如做水泥，水泥里如果加点粉煤灰有利于环保，给一点点增值税返还，这个在财务报表里记作政府补贴。这个不只是国企，民企、外资企业里也有。只不过有人在报表里看到有政府补贴，就认为是国有企业独有的，事实上每家企业都有。所以有些事经不住推敲，经不住认真研究，我每年都要到香港和全世界做路演，围绕着财务报表要给这些专家们讲清楚，所以对这些事搞得比较清楚。
6
银行贷款
一些人认为银行贷款一般给国企，实际上也不是，北新建材、中国建材当年那么困难，把门都封了。封我们的是谁？就是这些银行。银行根据三张财务报表和这么多年信用给你做信用等级，他不会因为国企还是民企，等级就不一样。但是有一点，银行信用制度的性质是担保制度，大企业可以担保，中小企业没有担保人。一个国有大型企业要集团担保，集团签个字就能担保，底下企业可以贷到款。如果是中小企业没有担保就贷不到钱。这个问题不是国企和民企的问题，而是大企业和小企业的问题。比如任正非的华为，马云的阿里，他一定不存在担保问题，他是大企业，所以我们遇到的问题是中小企业担保困难问题，一定要搞清楚，而不是国企和民企的问题。
我跟同学们讲讲我们经常会碰到这样的各种说法，也想跟大家澄清一下这些迷思。
三
新国企“新”在哪
我刚才讲了那么多的故事，希望跟大家讲“此国企非彼国企”“此央企也非彼央企”。对于传统的国企、过去的国企，我们也是要改革的，也是不赞成的，不是说有国企我们就赞成，而是这种传统的、落后的我们并不赞成，所以我们才改革。对待国企一些人认为，一是国企的优势是靠垄断来的，二是国企不改革也照样可以做得很好。两种说法都不对。国企要想搞好必须市场化，必须改革，就是习总书记在万华讲的那段话。那段话也很短，但它非常精准，道理不用那么多。新国企“新”在哪儿？
1
坚持党的领导
2016年10月10日，国有企业党建工作会召开，习总书记说党的领导是我们国有企业的根和魂，是我们国有企业独特的政治优势。包括很多外资企业，他们看了我们党组织在企业里的作用都很羡慕。这个是有根据的，包括日资企业，大家是有交流的。总书记说在企业里有两个“一以贯之”：坚持党对国有企业的领导是重大政治原则，必须一以贯之；建立现代企业制度是国有企业改革的方向，必须一以贯之。我们今天讲了好几个“两”，“两手抓”“两个毫不动摇”“两个一以贯之”，大家觉得一个就行了，为什么非要两个？这就是中国人的辩证法，西方人是“方脑袋”，只关注是还是非，我们中国人能够把两个“一以贯之”协同好、都做好，因为我们懂辩证法。有一次三位年轻女记者采访我，采访了两个小时要走，我说你们先不要走，我要采访采访你们，什么叫智商？一位一位回答完后说，宋总，您说什么叫智商？我说智商就是辩证思考的能力，因为一个问题不是一方面，还有另外一方面，要系统地、全局性地思考问题。一个人有知识不见得有智慧，所以哲学和智慧在拉丁文里是同一个词，哲学就是智慧学。辩证法三大规律是对立统一规律、量变质变规律、否定之否定规律，核心是对立统一，看到一分为二，看到合二为一。我常讲我们要结合起来，人为什么有两只手，为什么有两只眼睛？只有这样才能协调得好。在党的工作里不要搞成两张皮，不要搞成空头政治，不要搞政治挂帅。我们要把政治账和经济账统一起来，党的工作要服务于企业的中心工作，我们要把党建文化、企业文化、安全文化、廉洁文化结合起来。这是我在新华网接受访谈的时候讲的。
2
体制和机制
最近我们体制机制又有大的进展，国务院出台新的文件《改革国有资本授权经营体制方案》。这个方案是国资委写的，要授权，要放权。在机制这方面，我们这些年完成了公司制改革，完成了大规模上市，正在做内部机制改革。我们还做了定位上的优化，把过去的国企定位为两种，一种是公益和保障的，一种是竞争的，我们叫商业的，分为商业一类、商业二类，中国建材属于商业一类公司，处于激烈竞争、充分竞争的行业。这就是我们做的工作，现正要做的工作是，国资委管资本，投资公司管股权，底下成立若干混合所有制公司进行市场竞争。
3
国企是科技创新的主力军

现在全世界的竞争是科技的竞争，是创新的竞争，从来也没有像今天这样激烈。我想在座每一位同学都感受到了，今天我们在国际上的竞争就是技术竞争。但是科技创新不容易，需要积淀，需要实力。谁有积淀？谁有实力？国企和央企有这样巨大的实力，国企和央企有很多研究院和研究所，中国建材这些年取得了三个国家科技进步一等奖，建材行业的奖基本上都被中国建材获得了。中国建材有多少家院所呢？我们有26家院所，3.8万名科学家，1.1万个专利，11个国家级实验室和技术中心，33个行业检测中心，18个标准委员会，中国建筑材料行业所有标准都是由中国建材制定的。这就是国企该做的事。正因为如此，中国建材就要参与国际竞争，而不是在国内跟民营企业竞争。

一说建材，大家听了半天，我们又做水泥，又做玻璃，实际上我们还有碳纤维和很多新材料。比如电子薄玻璃，手机上用的那块玻璃过去我们做不了，被美国和日本垄断，现在是中国建材提供的，那一块模组里有四片玻璃，用0.12mm厚的薄玻璃，可以弯曲，都是中国建材做的。所以大家记住，中国建材不光做水泥，还做了很多填补我们国家空白、参与国际竞争的一流的新材料。我今天跟陈书记说，希望同学们能够到我们企业里去，我们企业也对大家开放，大家去看看中国建材到底是什么，看看这些高科技的生产线。我最近去了浙江桐乡，看了一条AI智能化生产线。这条AI生产线把玻璃纤维织成布，这个布用做电路板，电路板又用在手机和iPad上。这个工厂一望无际，有700多台织机，居然没有一个人。我看完了很震撼，其实是我自己的企业。我现在经常被自己的企业感动，过去曾经是那样困难，经历这些年的变化，发展成这样。如果同学们到我们的无人工厂去看看，相信大家的感受比我要强烈的多。
4
国企是“一带一路”的建设者

“一带一路”倡议提出六年，我们国家投入了900亿美元，做了4000亿美元的工程。这些项目里，央企承担了3120个项目，占合同总额的70%。这就是“一带一路”，谁去做？央企去做，和民企一起。大家看这些小红旗，中国建材在海外建设了320家水泥厂，65家玻璃厂。“一带一路”沿线国家要做城市化和工业化，前提是基础建设，基础建设的前提是水泥。没有水泥修不了路，架不了桥。要想富先修路，要修路先做水泥厂。水泥厂谁做？中国建材。中国建材做的比例是多少？65%。大家想想，你们能不能想到一个公司在全世界的市场里居然能占到65%的市场占有率，西方跨国公司也做不到。可能箭牌口香糖不知道能不能做到，但是工业品很难。

这些工厂是一望无际的大工厂，刚才给大家展示的在埃及的6条线，是世界最大的水泥厂集群，离开罗大概100多公里，就是中国建材做的。建成这个项目最多的时候有1.2万人，当地有1万人，我们跟当地8家公司签合同让他们做外包，做基建。

这个画面非常漂亮，但这不是PS的，这是我们在蒙古国给他们建设的一个草原上的工厂。我有时看看这张照片，就觉得心里很舒服，我们建的工厂与蓝天、白云、草原、马，相得益彰，这都是“一带一路”上我们所进行的。

“一带一路”不光是建工厂，不光是投资，也帮着做很多综合的事，我们叫“六个一”，迷你工业园、海外仓、检测中心和国际实验室、建材连锁分销中心、智慧工厂管理、EPC工程项目。“一带一路”上所有综合的业务都可以做，因为他们不光不会建工厂，也不会管理工厂，现在我们也在大规模地管理工厂。

中国建材在参与“一带一路”建设中有三项原则：第一，为当地经济作贡献；第二，与当地企业合作；第三，为当地人民做好事。看这张照片，我跟这些小黑孩在一起。当时，我们要在赞比亚首都卢萨卡建工厂，这个工厂建之前先为当地打了100口井，捐赠一个小学，捐赠一个医院，然后才做的工厂，所以当地人很感谢我们。我去调研，当地女酋长见我，很高兴，给了我们一大片地，说宋总我今天把土地委员会带来了，我还可以给你地。我说，我不要那么多地，先把这个建设好了。有时外国人，尤其是黑人挺好的，将心比心。刚才看的那个学校，我们赠送当地小孩一些足球和铅笔盒，我走的时候，小孩们用当地语言唱起歌来，唱的是“手挽手、心连心，我们跟中国建材是一家人”。当童声唱起来的时候，汽车徐徐开出，心里也挺豪迈的，所以做点好事还是好的，到国外帮着他们做“一带一路”建设，我们要搞人类命运共同体，这是我们要做的。

我们也跟法国施耐德签了合作协议。我们搞“一带一路”倡议，不是中国人吃独食，是共建“一带一路”，和发达国家的跨国公司联合开发。因为很多“一带一路”国家过去是发达国家的殖民地，现在中资公司来了，你要把他打跑，他肯定跟你玩命，所以我们去了要跟他们联合开发。这一次在第二届“一带一路”国际合作高峰论坛上，我们也主张这些，跟跨国公司联合开发，共同开发“一带一路”沿线国家市场。
5
国企是世界一流的锻造者
党的十九大报告里有一段话，这段话大家看是递进关系，“深化国有企业改革，发展混合所有制经济，培育具有全球竞争力的世界一流企业”。大家知道深化国企改革，要发展混合所有制，目的是培育具有全球竞争力的世界一流企业，这就是咱们的目的。反过来说，十九大希望央企和国企尽快成为世界一流企业。现在国资委搞了10家世界一流企业示范企业，很可惜没有中国建材。中国建材那么好，还没有中国建材，所以你想想那些央企该多么好。但是我们也不会因为没有中国建材，就不做世界一流了，我们也要制定自己的目标。大家看这张表是世界500强企业分布，2018年我们有世界500强企业120家，美国有126家。这120家里国企有83家，央企有48家。但是世界500强并不意味着都是世界一流，我们现在要从大到伟大。
虽然中国建材不是国资委的世界一流示范企业，但是我们自己也要给自己加油。我们制定了“三步走”战略，到2020年我们要基本建成世界一流，2035年我们要建成世界一流。我们还要努力十几年的时间，因为世界一流不是喊喊口号就能达到的。世界一流至少有五点：技术一流、效益一流、管理一流、品牌竞争力一流、人才队伍一流。没有那么简单，需要时间，不能搞大跃进，要扎扎实实地做，所以中国建材制定了达到世界一流的十五年规划。到了2050年，中国建材做到1万亿元收入，1000亿元利润，超世界一流的企业。同学们说，宋总你不是说63岁了吗，怎么还制定2050年的计划？因为十九大里讲到了2035年、2050年的目标，我就按这个同时给企业做了规划。像王兵这一代人能做到2035年，80后、90后能做到2050年，总之我们要一代人一代人干下去，最后达到世界一流。中国建材也做了这些规划和计划，到底怎么做，做了很多具体的安排，包括五项措施、“三精管理”，我认为我们能够达到这样的目标。

国企做强做优做大，世界上也很关注我们。我上个月在哈佛商学院进行了一场演讲，哈佛商学院十年前收录了我们联合重组的案例，他们约了我十年，但是我去哈佛商学院也没那么容易，去哈佛商学院演讲不是理由，去世界银行演讲正好是个契机。我以世界水泥协会主席的身份到世界银行演讲，就向国资委报告说有个十年之约没有实现，能不能让我去哈佛商学院作一场演讲，欠了他们十年了。国资委说可以，所以我就在那作了一场演讲，也坐无虚席。大家都很想知道中国的故事，尤其是想知道中国国有企业的故事。我在那跟大家说，同学们，你们愿不愿意到中国的央企工作？大家都笑，我问，你们为什么笑？我希望你们到中国央企去。
今天最后一段话我也想跟大家讲，希望同学们能到国企来看一看，走进国企、了解国企、宣传国企，国企是咱们的国企，国企和民企合作，共同推进中国经济的发展。欢迎同学们到中国建材看一看，当然更欢迎同学们毕业以后来中国建材工作，到央企工作，到国企工作！